این نوشته ترجمهای است از مقاله How the integrity of our Being is critical to an organisation’s performance – The application of the Being Framework in the workplace به قلم اشکان تشویر به زبان انگلیسی که توسط تیم ترجمه به فارسی برگردانده شده است.
چرا یکپارچگی بودش ما برای عملکرد سازمان حیاتی است؛ کاربرد چارچوب بودش در محیط کار
تحقق مأموریت یک سازمان، چه از مسیر اثربخشی و عملکرد باشد و چه از راه توانایی آن برای عبور موفق از تحولهای کسبوکار و سازمان، در نهایت به یکپارچگی همان سازمان بستگی دارد. این یکپارچگی نیز، در سطحی عمیقتر، به یکپارچگی و اثربخشی افرادی وابسته است که آن سازمان را میسازند. پرسش اینجاست: چه چیزی یک فرد یا تیم را واقعاً یکپارچه و اثربخش میکند؟ این مقاله به همین پرسش میپردازد و توضیح میدهد چرا آنچه معمولاً «مهارتهای نرم» نامیده میشود؛ در حالی که بسیار عمیقتر از مهارت است و اصلاً هم نرم و سطحی نیست، به گلوگاهی تبدیل شده است که بسیاری از سازمانها را از رسیدن به اهدافشان بازمیدارد و نمیگذارد افراد، در هر سطحی که هستند، در مسیر شغلی یا تلاشهای کسبوکاری خود احساس تحقق و کامیابی کنند.
عملکرد و اثربخشی برای هر سازمانی حیاتیاند. سرمایه، منابع، فناوری، فرایندها و رویهها میتوانند به رهبران کمک کنند تا به اهداف خود نزدیک شوند، اما عامل تعیینکننده، انسانهای آن سازماناند. بیدلیل نیست که سازمانهای دارای عملکرد بالا، برای جذب استعدادهای برتر ارزش زیادی قائلاند و برای رشد و پرورش آنها سرمایهگذاری جدی میکنند. با این حال، بسیاری از رهبران دچار خطایی مهم میشوند: افراد توانمند را استخدام میکنند، اما بعد آنها را به حال خود رها میکنند تا خودشان راه جا افتادن در تیم را پیدا کنند و عملاً بهتنهایی از پس مسیر خود برآیند. نتیجه این میشود که سازمان، بهجای داشتن تیمی منسجم، اثربخش و دارای عملکرد بالا، به مجموعهای از افراد بسیار بااستعداد اما جدا از هم تبدیل میشود.
از آنجا که هر تیم اثربخش از افرادی تشکیل شده است که در کنار هم کار میکنند، طبیعی است که یکپارچگی و اثربخشی هر فرد، بر یکپارچگی و اثربخشی کل تیم اثر بگذارد. گاهی کافی است فقط یک نفر در این زمینه دچار ضعف یا نقصان باشد تا کل تیم آسیب ببیند؛ آسیبی که میتواند برای سازمان پیامدهای جدی به همراه داشته باشد. از سوی دیگر، عملکرد و اثربخشی پایدار بدون تحول مداوم کسبوکار ممکن نیست. اگر سازمانی بخواهد در بلندمدت رشد کند و زنده بماند، تحول کسبوکار برای آن ضرورتی اساسی است. در غیر این صورت، در مدلهای قدیمی کسبوکار یا شیوههای عملیاتی گذشتهمحور گرفتار میشود و حتی ممکن است با خطر فروپاشی روبهرو شود. هرچند تحول در سطح کسبوکار و سازمان اهمیت دارد، تجربه و مطالعات ما نشان دادهاند که چنین تحولی از تحول فردی و شخصی آغاز میشود.
در کار با افراد و مطالعه آنها، بهویژه رهبران سازمانی و کارآفرینان، به این نتیجه رسیدم که بسیاری از آنان با وجود دانش گسترده و اثربخشی چشمگیر در حوزه و صنعت خود، شناخت بسیار کمی از انسان دارند؛ همان انسانهایی که ناگزیرند در سطوح مختلف با آنها کار کنند، از شرکای تجاری و دیگر ذینفعان کسبوکار گرفته تا کارکنان، پیمانکاران و مشتریانشان. همین کمبود شناخت باعث میشود تصمیمهایی بگیرند که اثربخش نیست و توانایی آنها را برای رسیدن به اهدافشان محدود میکند.
یکپارچگی به اثربخشی میانجامد و انسانهای اثربخش، سازمانهایی با عملکرد بالا میسازند. به بیان دیگر، یکپارچگی یک سازمان به یکپارچگی و اثربخشی افراد آن وابسته است. پرسش دوباره این است: چه چیزی یک فرد یا تیم را واقعاً یکپارچه و اثربخش میکند؟ این مقاله همین پرسش را دنبال میکند و نشان میدهد چرا آنچه معمولاً «مهارتهای نرم» نامیده میشود ــ در حالی که بسیار عمیقتر از صرفاً مهارت است، چه برسد به اینکه «نرم» باشد ــ به گلوگاهی تبدیل شده که مانع دستیابی بسیاری از سازمانها به اهدافشان میشود و نمیگذارد افراد، در هر سطحی، در مسیر شغلی یا فعالیتهای کسبوکاری خود احساس تحقق و رضایت کنند.
هرچند تحقق مأموریت سازمان از راه اثربخشی و عملکرد، هدف اصلی رهبران سازمانی است، شمار بیشتری از آنان امروز به این آگاهی رسیدهاند که بهروزی و بهزیستی افراد و ساختن و پرورش فرهنگی شکوفا، بخشی جداییناپذیر از رسیدن به این هدف بزرگتر است؛ و برای آن، فقط حرف نمیزنند، بلکه اقدام میکنند.
.
ارزش یکپارچگی برای سازمان
مهمترین مانع موفقیت هر سازمان، در یکپارچگی افراد آن نهفته است. منظور من از یکپارچگی، کاربرد رایج این واژه نیست؛ بلکه معنای فراتر و فراتاریخی آن است: کلیت یا کاملبودن. این حالت، حاصل داشتن رابطهای سالم با مجموعهای از کیفیتهای عمیق و زیرین است که در همه انسانها وجود دارند. وقتی یکپارچگی جمعی افراد در یک سازمان نادیده گرفته میشود، نشانههای گوناگونی پدیدار میشود؛ از حضور بیاثر در محل کار و نرخ بالای جابهجایی کارکنان گرفته تا نبود تعامل کارکنان، شایعهسازی، رفتارهای سمی و سیاستبازیهای اداری. برای همه این مشکلات راهحلهای فوری وجود دارد؛ از جمله روشهای پرهزینه استخدام و اخراج برای جایگزینکردن افراد، یا فرایندهای ارزیابی عملکرد. اما این روشها بهتنهایی پایدار نیستند. در مقابل، وقتی افراد را تشویق و راهنمایی میکنیم تا از طریق فرایندی ساختارمند از آگاهی، تمرین و تحول، روی کیفیتهای عمیقتر خود کار کنند، به آنها کمک میکنیم یکپارچگی و اثربخشی خود را بازسازی یا تقویت کنند. این امر در نهایت به یکپارچگی و اثربخشی کل سازمان کمک میکند و توانایی آن را برای پشت سر گذاشتن تحول گستردهتر کسبوکار افزایش میدهد. این موضوع صرفاً درباره توسعه فردی نیست. ما بهعنوان رهبر نباید از این واقعیت چشم برداریم که نتیجه مالی شرکت، بهطور مستقیم با عملکرد تکتک افرادمان پیوند دارد.
اما و وندی، بنیانگذاران مشترک یک استارتاپ فناوری موفق هستند. با این حال، مسیر آنها از روز اول چنین نبود. هرچند در مراحل اولیه منابعی در اختیار داشتند که اجازه میداد برای مدتی قابلقبول مسیر پیش رو را ادامه دهند، اما با چالشهای بسیار بزرگی روبهرو بودند که باید از آنها عبور میکردند. اما و وندی سرمایهگذار جذب کرده بودند و با سرعت زیاد نیرو استخدام میکردند، اما تنها چیزی که در کسبوکار رشد میکرد، سطح ناکارآمدی و آشفتگی بود. وندی گفت: «ما داشتیم برخی از بهترین استعدادهای بازار را استخدام میکردیم، اما چیزی درست نبود و نمیتوانستیم دقیقاً بفهمیم مشکل کجاست. وقتی استخدام میکنی، انتظار داری خروجی کارت بیشتر شود. اما برای ما، دقیقاً برعکس اتفاق میافتاد.» نیروهای فنی ارشد آنها مدام بر سر بهترین روش ساخت محصول با هم بحث میکردند. به جای آنکه تمرکز خود را روی ساخت فناوری بگذارند، جلسه پشت جلسه میگذشت و پیشرفت یا بسیار اندک بود یا تقریباً هیچ پیشرفتی رخ نمیداد. دیگر اعضای تیم هم احساس میکردند جایگاهی برای ورود به بحث ندارند؛ بنابراین، تا زمانی که مدیران ارشد بر سر بهترین مسیر پیش رو اختلاف داشتند، زمان و انرژی ارزشمند تیم بینتیجه هدر میرفت. شرکت زیانده شده بود؛ هر ماه هزینههای قابلتوجهی از دست میداد، اما درآمد لازم را به دست نمیآورد. کمی جلوتر توضیح خواهم داد که این دو بنیانگذار چگونه این وضعیت را بهطور چشمگیری تغییر دادند.
اگر سازمانها از رشد افراد خود و توانایی آنها برای ساختن مؤثر کسبوکار حمایت نکنند، در نهایت چیزی جز یک بار سنگین برایشان باقی نمیماند. این فقط یک دیدگاه شخصی نیست، بلکه حاصل سالها مطالعه و همکاری است. من و تیمم صدها کارآفرین، استارتاپ، رهبر سازمانی و سرمایهگذار را از نقاط مختلف جهان مطالعه کردیم، با آنها گفتوگو کردیم و از نزدیک با آنها کار کردیم تا الگوهای رفتاری و کیفیتهایی را کشف کنیم که موفقیت یا شکست در کسبوکار را تعیین میکنند. همچنین بسیاری از شکلهای رایج تفکر و نظریههای شناختهشده درباره انسان را بررسی کردیم. هدف این بود که به این پرسش پاسخ دهیم: چگونه میتوان افراد و تیمهایی اثربخش و دارای عملکرد بالا پدید آورد، ساخت و پرورش داد؛ تیمهایی که از رهبران اثرگذار تشکیل شدهاند؟ ابتدا از چند رویکرد رایج امروز برای کار با انسانها آغاز کنیم.
وضعیت کنونی رویکردها
برای شناخت و فهم انسانها، رویکردهای گوناگونی وجود دارد. برای نمونه، نظریه تیپهای شخصیتی، افراد را در دستههای مختلف شخصیتی قرار میدهد. این رویکرد با انسانها مانند اشیایی ثابت برخورد میکند؛ گویی محکوماند تا پایان عمر با همان وضعیتی که اکنون دارند، از جمله با «کاستیهایشان»، کنار بیایند. حتی برخی «متخصصان» این حوزه پیشنهاد میکنند که بهجای عبور از فرایند تحول، یاد بگیریم با جنبههای ناکارآمد خود «کنار بیاییم». نکته این است که ما اشیایی ثابت نیستیم که برای همیشه ناچار باشیم همانگونه بمانیم که اکنون هستیم. این یک نظر شخصی نیست. ما بهعنوان انسان، توانایی تحول داریم و واقعاً هم متحول میشویم. انسانها سلامت، شکل بدن، وضعیت مالی، آمادگی جسمانی، مهارتها و چیزهای دیگر خود را تغییر میدهند؛ سازمانها نیز میتوانند همین کار را در مقیاسی جمعی با افراد خود انجام دهند.
رفتارگرایی رویکرد دیگری است که بسیاری به آن گرایش دارند. رفتارگرایان عمدتاً بر رفتارهای فردی یا در بهترین حالت، بر الگوهای رفتاری و عادتها تمرکز میکنند. مسئله رفتارگرایی این است که آنچه واقعاً رفتارهای ما را پیش میبرد نادیده میگیرد. در عوض، این رویکرد ما را تشویق میکند که در بهترین حالت، رفتارها، الگوها و عادتهای ناکارآمد فردی را اصلاح کنیم و محیط خود را نیز طوری آماده کنیم که این اصلاح امکانپذیرتر شود. افزون بر این، این رویکرد پرسش مهمی را پیش میکشد: چه کسی تعیین میکند کدام رفتارها پذیرفتنیاند و کدام رفتارها نیستند؟ اصلاح تکتک رفتارها مانند این است که بخواهیم هر برگ یک درخت را جداگانه آبیاری کنیم. چنین کاری بهسادگی جواب نمیدهد، بهویژه در بلندمدت؛ و این واقعیت از نظر علمی نیز ثابت شده است.
تصور کنید کارمندی دارید که مدام دیر به محل کار میرسد. ممکن است به او بگویید رفتارش قابل قبول نیست. حتی ممکن است بهعنوان رهبر، او را وارد فرایند ارزیابی عملکرد کنید و تغییر رفتار را به او تحمیل کنید. اما این کار دلیل واقعی دیرآمدنهای مکرر او را تغییر نمیدهد. شاید او به کارش اهمیت نمیدهد، یا تعهد و اختیار پاسخدهی کافی ندارد. شاید هم علت پنهان دیگری وجود دارد که او آنقدر گشوده و آسیبپذیر نیست که آن را با شما در میان بگذارد. نکته این است که همیشه کیفیتهای عمیقتری وجود دارند که الگوهای رفتاری ما را شکل میدهند و رفتارهای ما را پیش میبرند. تا زمانی که از این کیفیتهای زیرین در خود و دیگران آگاه نشوید، همیشه فقط به موقعیتهایی که پیش میآیند واکنش نشان میدهید و بهجای پیشنگری و مهار مسئله از همان آغاز، صرفاً چسب زخمی موقت روی آن میگذارید. این شبیه آن است که فقط برای گرفتن یک قرص نزد پزشک بروید، نه برای انجام مجموعهای از آزمایشها که علت دردتان را آشکار کند؛ یا فقط زمانی سراغ مکانیک بروید که خودرویتان خراب شده، نه اینکه با سرویس منظم از خرابی آن پیشگیری کنید.
با وجود این، رفتارگرایی همچنان حوزهای است که در فرهنگهای شرکتی، سازمانها و حتی بسیاری از جوامع نفوذ و سلطه دارد. مسئله این است که شاید بتوانید یک کبوتر را از راه شرطیسازی آموزش دهید، اما همین که فرصتی برای خروج از محیط خود پیدا کند، رفتارش به وضعیت اولیه بازمیگردد. حال تصور کنید این وضعیت درباره یک انسان هوشمند چگونه خواهد بود! وقتی در نظر بگیریم که در دنیای کسبوکار از انسانها با عنوان «منابع» یاد میشود، این مسئله چندان هم عجیب نیست؛ تعبیری که در عمل هر فرد را یا به کالایی تقلیل میدهد که با گذر زمان مستهلک میشود و قابل معامله است، یا او را چیزی بیش از کارکرد فوریاش نمیبیند. وقتی انسانها (حتی از نگاه خودشان) بهعنوان منابع دیده میشوند، فقط رفتارهای سطحی آنها دیده میشود و کیفیتهای عمیقترشان پنهان میماند و در نتیجه نادیده گرفته میشود. این وضعیت معمولاً به کاهش سطح بهرهوری میانجامد و پیامدهای سنگینی برای سازمان دارد. بیتوجهی به کیفیتهای عمیقتر یک فرد همچنین میتواند مانع از آن شود که او زندگی رضایتبخش و پرباری را تجربه کند. چرا باید به کیفیتهای عمیق و پنهان کسانی که در سازمان ما کار میکنند اهمیت بدهیم؟ مگر فقط رفتارهای قابل مشاهده مهم نیستند؟ پاسخ دو بخش دارد. نخست اینکه رفتار یک فرد فقط تا حدی نشان میدهد او واقعاً چه کسی است و چگونه انسانی است؛ و دوم اینکه همین کیفیتهای عمیقتر هستند که رفتار قابل مشاهده، عملکرد و اثربخشی او را پیش میبرند. امیدوارم این توضیح روشن کرده باشد که چرا ما بهعنوان رهبر باید به کیفیتهای عمیقتر اهمیت بدهیم.
در سوی افراطی دیگر این طیف، بهاصطلاح «گورو»ها و برخی سخنرانان انگیزشی قرار دارند؛ کسانی که باور دارند داشتن یک زندگی رضایتبخش به مثبتاندیشی وابسته است و مخاطبان خود را تشویق میکنند نگاهی رمانتیک به جهان داشته باشند و زندگی را از پشت عینک خوشبینی افراطی ببینند. از نظر آنها، همه چیز تغییرپذیر است و انسانها میتوانند صرفاً بر اساس تعریفی که از خود ارائه میدهند زندگی کنند؛ تعریفی که به باور آنان، انتخاب خود فرد است. اینکه تصور کنیم تنها کاری که باید انجام دهیم مثبت فکر کردن است تا فرصتها صف بکشند و خودبهخود نصیبمان شوند، نهتنها توهمآمیز است، بلکه میتواند به رنج و ناکارآمدی نیز منجر شود. سپس دیدگاه پستمدرن مطرح میشود که اعلام میکند ذهنیت و سوژگی انسانها باعث میشود مطالعه علمی آنها تقریباً ناممکن باشد. این نگاه از سوی بسیاری از متفکران نامدار، از نیچه و سارتر گرفته تا دریدا و فوکو، بارها تکرار شده است. هرچند با برخی از دیدگاههای آنان همدل هستم، اما از راه مطالعات و مشاهدات خود میدانم که انسانها کیفیتهای مشترک بسیاری دارند که هم میتوان آنها را مطالعه کرد و هم سنجید.
چه چیزی رفتارها و کنشهای ما را پیش میبرد؟
رویکردهایی که به آنها اشاره شد، کاملاً بیارزش نیستند. با این حال، همگی از دیدن نیازهای بنیادینی بازمیمانند که تحول را ممکن میسازند. دلیل اصلی این است که این رویکردها، و بسیاری دیگر از شاخههای جریان اصلی روانشناسی مدرن، بر اصلاح یا بهبود رفتارهای فردی یا در بهترین حالت بر الگوهای رفتاری و شناختی تمرکز میکنند؛ اما بخشهای عمیقتر، ظریفتر و در عین حال بسیار مهمتر وجود ما را نادیده میگیرند؛ همان بخشهایی که رفتارهای ما را پیش میبرند. من این بخشها را «جنبههای بودش» مینامم. همین جنبههای عمیقتر بودش و نیروهای پیشبرنده رفتارهای ما بودند که در پی تعریف و ترسیم آنها برآمدم؛ کاری که به شکلگیری پارادایمی تازه و ریشهای انجامید که آن را چارچوب بودش™ مینامم.
هرچند در یک مقاله نمیتوان همه جنبههای این چارچوب جامع را، آنگونه که در کتابم به نام بودش انجام دادهام، بهتفصیل توضیح داد، هدف من این است که تصویری روشن و ساده از آن ارائه کنم: این چارچوب چیست، چگونه رفتار انسان را توضیح میدهد، چه اثری بر تصمیمها و رفتارهای ما دارد، و از نظر کاربرد عملی در زمینه کسبوکار و سازمان چه چیزی به میدان میآورد. به زبان ساده، برای آنکه رفتار و نتیجه را بهشکلی پایدار تغییر دهیم، باید از کیفیتهای عمیقتری آگاه شویم و به آنها بپردازیم؛ کیفیتهایی که تعیین میکنند ما چه کسی و چگونه هستیم و چگونه در جهان حضور پیدا میکنیم. جنبههای بودش ما مانند قطعاتی هستند که موتور پیشبرنده یک سیستم را میسازند. برای روشنتر شدن موضوع، مطالعات ما درباره رهبران کسبوکار و کارآفرینانی که به اهداف خود نرسیدهاند یا دیگر در بازار حضور ندارند، نشان داد که شکست آنها ناشی از کمبود سرمایه، فناوری، فنون درست یا راهبردهای مناسب نبود؛ مسئله به این برمیگشت که رهبران و افرادشان در بودش خود چگونه بودند. این کیفیتهای عمیقتر تا حد زیادی بر تصمیمها و انتخابهای ما اثر میگذارند و رفتارهای ما را پیش میبرند. در نهایت، همین کیفیتها تعیین میکنند که ما بهعنوان فرد تا چه اندازه احساس تحقق، کامیابی و دستاورد میکنیم؛ و این موضوع، اثری زنجیرهای بر یکپارچگی و اثربخشی هر تیم و هر سازمان میگذارد.
جنبههای بودش، کیفیتهایی مشترک میان همه انسانها هستند، اما در هر یک از ما به شکلی متفاوت ظاهر میشوند. چرا؟ زیرا ما تحت تأثیر عواملی مانند سرشت، تربیت، محیط، دیدگاهها و باورهای خود، با این کیفیتها به شیوههای متفاوتی ارتباط برقرار میکنیم. این جنبهها مستقیماً در شیوه مشارکت ما در زندگی و در تصویری که دیگران از ما دارند نقش دارند. این جنبهها میتوانند ما را، از راه دسترسی به بودش یگانه خود و بیان آن (یعنی همان کسی که برای بودنش به دنیا آمدهایم) به سوی زندگیای سرشار از دستاورد و رضایت ببرند؛ یا برعکس، ما را در مسیری از ناامیدی و حسرت گرفتار کنند. در محیط کار، گوناگونی افراد زمانی به مشارکتی منحصربهفرد در سازمان تبدیل میشود که تشویق شوند و فضایی برای بیان خود داشته باشند. در مقیاس جمعی، چنین فضایی معمولاً به شکلگیری پیشنهادهایی منحصربهفرد میانجامد که بازار هدف خواهان آنهاست، و راههایی ممتاز برای خدمت به مردم پدید میآورد؛ نتیجه آن، جامعهای از مشتریان خرسند و وفادار است که با اشتیاق، سازمان را به دیگران معرفی میکنند.
رویکردی ریشهای و تازه برای دیدن انسانها
چارچوب بودش و ابزار سنجش بودشمحور وابسته به آن، یعنی پروفایل بودش، برای فهم انسانها رویکردی هستیشناسانه در پیش میگیرند؛ رویکردی که میخواهد با واقعیت انسان همانگونه که هست روبهرو شود. این چارچوب و ابزار، در پاسخ به مطالعه ما بر کارآفرینان، استارتاپها، رهبران و سرمایهگذاران طراحی شدند؛ مطالعهای که بسیاری از افراد بسیار موفق جهان را نیز در بر میگرفت و هدفش کشف الگوهای رفتاری و کیفیتهایی بود که موفقیت یا شکست، و رضایت یا نبود آن را تعیین میکنند. از منظر سازمانی، این چارچوب و ابزار سنجش، لنز و زبانی در اختیار ما میگذارند تا بتوانیم نیروهای پیشبرنده رفتارها و کنشهای یک رهبر و افراد پیرامون او را بشناسیم، ببینیم، بدون داوری اخلاقی ارزیابی کنیم و درباره آنها دقیق سخن بگوییم. این رویکرد درباره مثبتاندیشی یا جملات تأکیدی نیست و نسخهای فوری برای موفقیت هم به شمار نمیآید. در عوض، توجه ما را به قدرت چشمگیر کشف و بهکارگیری کیفیتهایی جلب میکند که با آنها رابطهای سالم داریم؛ و همزمان، بر کیفیتهایی نور میاندازد که رابطه ما با آنها ناسالم است و باید دگرگون شوند. وقتی رهبران به این شیوه، فهم عمیقتری از انسانها ( هم از خودشان و هم از دیگران) به دست میآورند، میتوانند تصمیمهای اثربخشتری بگیرند، بدانند کجا باید «آری» و «نه» حقیقی خود را بگویند، احساس رضایت بیشتری داشته باشند و تیمهایی یکپارچهتر، اثربخشتر و متعهدتر بسازند. همین امر، بهنوبه خود، احتمال دستیابی سازمان به اهدافش را بهطور چشمگیری افزایش میدهد.
حال به مطالعه موردی خود درباره بنیانگذاران استارتاپ فناوری، اما و وندی، بازگردیم؛ همان دو نفری که با نیروهای فنی ارشد خود دچار چالش بودند. آنها این نیروها را به دلیل صلاحیتها و تخصص چشمگیرشان استخدام کرده بودند و حقوقی بالاتر از معمول نیز به آنها پرداخت میکردند. با این حال، شرکت به دلیل ناکارآمدیهای درونی، پیوسته در وضعیت زیاندهی قرار داشت. هر دو بنیانگذار میدانستند که تغییر از رأس سازمان آغاز میشود؛ به همین دلیل، ارزیابی پروفایل بودش و جلسات فردی توضیح نتایج را پشت سر گذاشتند. با آگاهی تازهای که به دست آوردند، روی کیفیتهای زیرینی کار کردند که دریافتند مانع حرکتشان شدهاند و سپس تغییراتی در تیم ایجاد کردند. آنها جلسات دوهفتهیکبار تیمی برگزار کردند و در این جلسات، چارچوب بودش را با همه اعضای تیم در میان گذاشتند. در نتیجه تغییراتی که پیرامون جنبههای کلیدی بودش انجام شد، شرکت طی دو سال از تیمی حدوداً ۵۰ نفره به تیمی ۹۰ نفره رسید و اکنون به مشتریانی در بیش از بیست کشور خدمات میدهد. مطالعه موردی کامل را اینجا بخوانید. نکته این است که افراد شما هنگام استخدام هرقدر هم متخصص و باتجربه باشند، اگر بهدرستی رهبری نشوند و بهعنوان یک تیم منسجم با هم کار نکنند، نتیجه کمتر از چیزی خواهد بود که انتظار دارید. افزون بر این، برای آنکه تغییر سازمانی اثربخش باشد، همیشه باید از رأس آغاز شود. نمیتوانید از افرادتان انتظار تحول داشته باشید، اگر خودتان آماده نباشید پیش از آنها متحول شوید.
چارچوب بودش چیست؟
چارچوب بودش، که در ادامه در قالب نمایی کلان و از بالا نشان داده شده است، رویکردی هستیشناسانه برای فهم این پرسش است که انسانبودن یعنی چه، شما چگونه در حال بودن هستید و این شیوه بودن چه پیامدهایی در بستر زندگی و/یا سازمان شما دارد.
این چارچوب، مدل هستیشناسانهای که در ادامه توضیح داده میشود، روششناسی تحول و ابزار ارزیابی پروفایل بودش را در بر میگیرد. روششناسی تحول بر پایه این فرض طراحی شده که ما انسانها اشیایی ثابت نیستیم که قرار باشد تا همیشه همانگونه بمانیم که اکنون هستیم. ما میتوانیم متحول شویم و در عمل نیز متحول میشویم. این روششناسی، رویکردی عینی و تکرارشونده در پیش میگیرد تا افراد را از مسیر مجموعهای از کشفها، آمادهسازیها، تمرینها و اقدامات عملی عبور دهد؛ فرایندی که در نهایت قرار است به آنها کمک کند آن دسته از جنبههای بودش را دگرگون کنند که با آنها رابطهای ناسالم دارند. این روششناسی برای سازمانها مزایای بسیار بزرگی دارد، بهویژه زمانی که از رأس سازمان به پایین اجرا شود. تحول یک رهبر، اگر بهدرستی تسهیل و فعالانه پشتیبانی شود، اثری موجوار و نیرومند ایجاد میکند که میتواند در سراسر تیم گسترش یابد. پروفایل بودش، ابزار ارزیابی اصلی این چارچوب است. این ابزار، نخستین و جامعترین و اثربخشترین ابزار پروفایلسازی هستیشناسانه در جهان برای عملکرد، اثربخشی و رهبری است؛ ابزاری که به کمک آن میتوان همه جنبههای بودش را با دقت سنجید.
اگر به لایه مدل هستیشناسانه در پایین نزدیکتر شویم، به جایی میرسیم که در آن، ۳۱ جنبه بودش در چارچوب بودش را به چهار لایه متمایز تقسیم کردهام: فراعاملها، حالات ذهنی، شیوههای اولیه بودش و شیوههای ثانویه بودش.
فراعاملها، کیفیتهای سطح بالای آگاهی، یکپارچگی و اثربخشی هستند. این سه عامل بر عملکرد، قدرت و توانایی رهبری اثر میگذارند. همه جنبههای بودش یا به یکپارچگی و اثربخشی ما کمک میکنند، یا ما را از آن بازمیدارند؛ و هر تغییری با آگاهی آغاز میشود.
حالات ذهنی، کیفیتهایی هستند که به شیوه مشارکت ما زمینه میدهند و کانالهاییاند که از طریق آنها خود را به جهان آشکار میکنیم. برای نمونه، شاید برخی آسیبپذیر بودن را، بهویژه در فضای کسبوکار، ویژگیای منفی بدانند؛ اما واقعیت برعکس است. آسیبپذیر بودن در کسبوکار یعنی گشوده بودن و اینکه فرد مدام در حالت دفاعی قرار نگیرد. همین موضوع درباره ترس نیز صادق است. هرچه رابطه سالمتری با ترس داشته باشید، کمتر مانع شما میشود که خطرهای سنجیده را بپذیرید و پیش بروید؛ و این، کیفیتی حیاتی در کسبوکار و رهبری سازمانی است.
شیوههای اولیه بودش، راههای بنیادینی را متمایز میکنند که از طریق آنها نمود راستین اینکه چه کسی هستیم و چگونه خود را در جهان تجربه میکنیم، بروز مییابد. این کیفیتهای آغازین (آغازیناند چون همه ما آنها را داریم، اما با آنها به شیوههای متفاوتی رابطه برقرار میکنیم) بر رفتار، عملکرد و در نتیجه بر نتایجی که خلق میکنیم اثر میگذارند. این کیفیتها عمیق و ظریفاند و به همین دلیل، همیشه بهروشنی در رفتارهای ما دیده نمیشوند.
شیوههای ثانویه بودش، میان کیفیتهای عمیقتر ما و شیوهای که خود را به دیگران نشان میدهیم پل میزنند. این شیوهها بهآسانی قابل مشاهدهاند، زیرا ما شیوههای ثانویه بودش خود را از راه تصمیمها، کنشها و رفتارهایمان بروز میدهیم. یکی از نمونههای شیوه ثانویه بودش، قاطعیت است؛ شیوهای از بودش که معمولاً درست فهمیده نمیشود.
بودش در عمل
یکی از مدیران ارشد، بهطور مکرر با بسیاری از افراد سازمان بدرفتاری میکرد و شکایتهای زیادی نیز درباره او مطرح میشد. با این حال چون نقش مهمی در شرکت داشت، تیم رهبری معمولاً از کنار مسئله عبور میکرد و در نتیجه، او میتوانست بدون پیامد جدی به رفتارهای ناموجه خود ادامه دهد. جدی نگرفتن شکایتهای کارکنان از سوی تیم رهبری، این برداشت را ایجاد کرده بود که آن مدیر ارشد از امتیازهای ویژه برخوردار است. این وضعیت به کاهش اعتماد و احترام کارکنان نسبت به رهبرانشان انجامید، زیرا رهبران در نگاه آنان قاطع، منصف و عادل دیده نمیشدند. برخی کارکنان استعفا دادند و برخی دیگر نیز اهمیتبخشی، اختیار پاسخدهی و تعهد خود را از دست دادند؛ وضعیتی که به ناکارآمدی و حضور بیاثر در تیم منجر شد. طولی نکشید که همه اینها در نتایج مالی شرکت نیز خود را نشان داد.
برای مدیرعامل، روبهرو شدن قاطعانه با آن مدیر ارشد، به سطحی از آسیبپذیری و شجاعت نیاز داشت. پس از دریافت کوچینگ بر پایه چارچوب بودش، مدیرعامل به مدیر ارشد پیشنهاد داد که از او برای دگرگون کردن شیوههای بودش خود حمایت کند؛ با این آگاهی که چنین تحولی در نهایت به تغییر رفتار خواهد انجامید. اما کمبود آسیبپذیری در آن مدیر ارشد باعث شد نتواند این پیشنهاد حمایت را بپذیرد و در نهایت استعفای خود را ارائه کرد. از نظر فنی، رفتن آن مدیر ارشد برای کسبوکار یک زیان بود. با این حال، اقدام مدیرعامل اعتماد و باور کارکنان به رهبرانشان را بازسازی کرد و به بهبودهایی در سراسر سازمان انجامید.
سناریوی بالا، یعنی چشمپوشی رهبران از رفتار منفی فردی که او را برای سازمان حیاتی میدانند، بسیار رایج است؛ بهویژه در شرکتهای بزرگ. طنز ماجرا اینجاست که بسیاری از رهبران، رفتار منفعلانه خود را نوعی فضیلت میدانند و ناکارآمدی و غیرقابلاتکا بودن آن را پشت عنوانهای آراستهتر پنهان میکنند؛ عناوینی مانند حرفهایگری، مسالمتجویی، ملاحظهکاری، پرهیز از رویارویی، ایجاد محیط کاری امن، فضای بیتنش و مانند آن. اما این رفتار را هر طور که عرضه یا نامگذاری کنیم، در نهایت مانع ارتباط اثربخش میشود. اعتماد آسیب میبیند، یکپارچگی تیم تضعیف میشود و این مسئله بر اثربخشی آن اثر منفی میگذارد. در نهایت، اهداف و درآمدهای مورد انتظار محقق نمیشوند و مشتریان و سهامداران نیز ناامید و ناراضی باقی میمانند.
کلیپکس یک شرکت جهانی مستقر در استرالیاست که در زمینه راهکارهای حصارکشی و محوطههای نگهداری دام برای بخش کشاورزی تخصص دارد. بودجه سالانه این شرکت بر اساس درآمد پیشبینیشده آن تنظیم میشود و همه برنامهریزیها، از ساختار سازمانی گرفته تا هزینهها، از همین نقطه شکل میگیرد. تیم مدیریت اجرایی، پس از دریافت نظر بخشهای مختلف شرکت، بودجه را بررسی و درباره آن توافق میکند. مدیران فروش نیز برای پیشبینی فروش یک سال آینده بر سر هدفی مشخص توافق کردند و سپس بودجه سالانه بر پایه همان هدف شکل گرفت. جو ارنست، مدیر عملیات و مدیر افراد و عملکرد در کلیپکس گفت: «با پیش رفتن سال، روشن شد که آن هدف محقق نخواهد شد و حدود ۱۰ تا ۱۵ میلیون دلار کمتر از پیشبینی خواهد بود. نتیجه این مسئله، طبیعتاً بر همه بخشهای کسبوکار اثر میگذاشت.» بعدها، همان مدیری که در ابتدا با هدف تعیینشده موافقت کرده بود، اعلام کرد که هرگز فکر نمیکرده آن هدف دستیافتنی باشد. با این حال، احساس کرده بود این همان عددی است که سهامداران و مدیران اجرایی میخواهند بشنوند؛ بنابراین، «فقط همراهی کرده بود». این نمونهای است از فردی که یا تصمیم گرفت اثر تصمیم خود را بر کسبوکار و کارکنان نادیده بگیرد، یا اصلاً از آن آگاه نبود.
مدیران ارشد کلیپکس از حامیان چارچوب بودش هستند و آن را بهطور فعال در سازمان خود به کار گرفتهاند. جو چنان به این پارادایم باور دارد که شخصاً تصمیم گرفت هرچه میتواند درباره آن بیاموزد و در کاربرد عملی آن صلاحیت لازم را به دست آورد. او برنامه تخصصی دریافت گواهی پروفایل بودش را گذراند تا یاد بگیرد چگونه از ابزار سنجش آن استفاده کند و سپس در برنامه آموزش مربیگری ترایو ثبتنام کرد تا به یک متخصص تأییدشده درون سازمان خود تبدیل شود. او اکنون در حال گذراندن برنامه استادی بودش است؛ برنامهای یکساله که با عمق بیشتری به چارچوب بودش و کاربرد آن میپردازد. افزون بر این، اختصاص تعداد مشخصی از ساعتهای کوچینگ باعث شد چارچوب بودش به بخشی از زبان و فرهنگ سازمان تبدیل شود. جو گفت: «کوچینگ همچنان ادامه دارد و کلیپکس با سرمایهگذاری در آموزش من بهعنوان کوچ اختصاصی درون کسبوکار، و گنجاندن آن در بودجه، نشان داده است که تا چه اندازه این موضوع را حیاتی میداند.»
وقتی جو و دیگر اعضای تیم مدیریت اجرایی دوباره به پروفایل بودش آن مدیر فروش رجوع کردند، برایشان روشن شد که او با آسیبپذیری و راستی رابطهای ناسالم داشته است. جو گفت: «وقتی حالا به پروفایل بودش آن مدیر نگاه میکنم، روشن است که رابطه او با آسیبپذیری و راستی آنقدرها هم سالم نبوده است که میتوانست باشد. اتفاقی که افتاد، همیشه این ظرفیت را داشت که رخ دهد. هرچه بیشتر درباره مزایای پروفایل بودش میآموزیم و در استفاده از قدرت آن ماهرتر میشویم، بهعنوان یک تیم، نسبت به آگاه بودن از سایهها و اثر احتمالی آنها اختیار پاسخدهی بیشتری پیدا میکنیم.» این وضوح تازه درباره بودش آن مدیر فروش، روشن کرد که چرا چنین فاصله بزرگی میان پیشبینی فروش و بودجه شکل گرفته بود. همچنین نشان داد رابطه ناسالم با آسیبپذیری و راستی، چه اثر واقعی و خطرناکی میتواند بر یک سازمان داشته باشد.
چند ماه بعد، آنها متوجه شدند با هدفی ماهانه روبهرو هستند که اگر محقق نمیشد، پیامدهای جدی برای کسبوکار به همراه داشت. همه رهبران در برابر این هدف، که در ظاهر تقریباً ناممکن به نظر میرسید، آستین بالا زدند و همراه تیم وارد عمل شدند. مدیرعامل حتی در آن دوره حساس، برای کمک مستقیم در میدان کار، لیفتراک هم میراند. از منظر چارچوب بودش، رهبران آگاهانه تصمیم گرفتند بهعنوان یک تیم به جنبههای بودش خود دسترسی پیدا کنند و متعهد، آسیبپذیر، دارای اختیار پاسخدهی، راستین، چارهجو باشند. همین امر باعث شد آن هدف محقق شود. مطالعه موردی کامل را اینجا بخوانید. اشلی اولسون، بنیانگذار و مدیرعامل کلیپکس، دیدگاه خود را درباره چارچوب بودش و کتاب من، بودش، چنین خلاصه کرد: «این کار نقشی محوری دارد؛ زیرا به انسانها کمک میکند با حقیقتِ وجود خود روبهرو شوند، نسبت به آن آگاهتر و زندهتر شوند، جرئت کنند قدم در مسیر کشف بیامان بگذارند، میل به یکپارچگی را در خود بیدار کنند و از زندگی در توهم دست بردارند.»
برای رهبران غیرمعمول نیست که، برای مثال، در جلسات هیئتمدیره عمداً نگاه خود را از گزارشهای مالی برگردانند، حتی وقتی آن گزارشها حقیقتی انکارناپذیر را نشان میدهند. آنها وانمود میکنند مشکلی وجود ندارد، تا زمانی که دیگر نتوانند از مسئله فاصله بگیرند و سازمان ناچار شود هزینه آن را بپردازد. در این میان، قربانیهایی داده میشود؛ از جمله معیشت اعضای تیمی که شرکت دیگر توان نگهداشتن آنها را ندارد. واقعیت، اعتنایی به نادانی عمدی یا چشمپوشی آگاهانه ما ندارد. من و تیمم در کار با سازمانهای گوناگون، شاهد انحلال شرکتها، ازهمپاشیدن کسبوکارهای خانوادگی، طلاق، از دست رفتن شغلها و ورشکستگیها بودهایم. همه اینها به هدررفت منابع، زمان، سرمایه و استعداد میانجامد.
برای روشنتر شدن این نکته، به نمونهای از یکی از مدیران شرکت نگاه کنیم که در موقعیتهای تحولآفرین مختلف، با رنجش و اثرات آن بر سازمان خود روبهرو شد. پیش از آشنایی با چارچوب بودش، این مدیر چشم خود را بر این واقعیت میبست که رنجش او نسبت به دیگر اعضای تیم، بخش بزرگی از توجهش را برای هفتهها و گاه حتی ماهها به خود مشغول میکرد؛ و همین رنجش، هزینه فرصت سنگینی برای کسبوکار داشت. بهجای آنکه با واقعیت چالشهای سازمان روبهرو شود (از جمله پاسخ دادن به سرعت دگرگونیهای فناورانه و نیاز به نوآوری) درگیر رنجش خود شده بود. او با کار یکبهیک با یک کوچ هستیشناسانه و با استفاده از چارچوب بودش برای هدایت فرایند بررسی، بهویژه در پرورش فهم خود از کیفیتهای بخشش و قاطعیت، تحولی شخصی و چشمگیر پدید آورد. نتیجه این بود که توانست رنجش خود را ظرف چند روز و گاهی حتی ظرف چند ساعت، رها کند.
نتیجه تحول آن مدیر این بود که در موقعیتهای پرفشار، بهجای تعللکردن یا گرفتار شدن در نقش قربانی، توانست انرژی خود را در مسیر دگرگون کردن کسبوکار به کار بگیرد. یکی از مهمترین پیامدهای این تحول شخصی، رهبری موفق او در پژوهش، برنامهریزی و عرضه یک محصول نوآورانه تازه بود؛ محصولی که به شرکت امکان داد در میانه آشفتگی و بیثباتی جدی صنعت خود، وارد بازاری تازه شود و جریان درآمدی جدیدی ایجاد کند. این نمونه نشان میدهد که تحول شخصی چگونه میتواند زمینهساز تحول کسبوکار شود. اگر از زاویهای گستردهتر نگاه کنیم، بیتوجهی به بودش افراد و تیمها حتی میتواند بر تولید ناخالص داخلی یک کشور نیز اثر بگذارد. این همه هدررفت و ناامیدی قابل پیشگیری است؛ زیرا ما انسانها توان تحول داریم و واقعاً هم متحول میشویم.
چارچوب بودش اکنون در سازمانهایی در نقاط مختلف جهان به کار گرفته شده است. من و تیمم همواره از بازخورد رهبرانی که این پارادایم را پذیرفتهاند و از نتایج چشمگیری که به دست آوردهاند، دلگرم میشویم. افزون بر نمونههایی که در این مقاله آمد، داستانهای مشابه بسیاری وجود دارد. برای نمونه، جیسون ویلیامز، یکی از مدیران ویلشیپ، شرکت بینالمللی لجستیک مستقر در استرالیا، زمانی چارچوب بودش و پروفایل بودش را در سراسر سازمان معرفی کرد که هدفش بهبود مشارکت تیمی و عملکرد بود. او به ما گفت این کار باعث شد آنها فهم عمیقتری پیدا کنند از اینکه هر فرد، از جمله خودشان، چه کسی است و چگونه در حال بودن است؛ فهمی که به تغییرات رفتاری و نتایجی چشمگیر انجامید.
نیک پراکتر، یکی دیگر از مدیران ویلشیپ، گفت در آغاز «احساس میکردم من دارم با همه حرف میزنم، نه اینکه واقعاً مشارکتی از سوی تیم شکل گرفته باشد». اما پس از آنکه کل تیم آموزش چارچوب بودش را گذراند، درباره تغییراتی که دیده بود گفت: «چشم همه به این واقعیت باز شد که برای کسبوکار مهماند، نظرشان اهمیت دارد و چیزی که برای ارائه دارند، برای همه ما ارزشمند است.» مطالعه موردی کامل ویلشیپ را اینجا بخوانید. همچنین استیو، کارآفرینی باتجربه که دومین شرکت بزرگ و فناوریمحور خود را میساخت، همراه با بنیانگذار مشترکش جولیانا، از چارچوب بودش استفاده کرد تا بهترین ظرفیت خود و تیمش را بیرون بکشد. آنها به ما گفتند این چارچوب کمکشان کرد از دامهای رشد عبور کنند؛ دامهایی که بسیاری از کسبوکارها در آن گرفتار میشوند. مطالعه موردی استیو و جولیانا را اینجا بخوانید.
امروز، جامعهای بهسرعت رو به رشد از بیش از ۱۰۰ کوچ و مشاور داریم که چارچوب بودش را در کار خود با رهبران و کارآفرینان به کار میگیرند و آن را گسترش میدهند؛ و مهمتر از همه، این چارچوب را در سراسر سازمانها وارد میکنند. بسیاری از رهبران سازمانی که با آنها کار میکنیم، پارادایم بودش را چنان جدی و کامل پذیرفتهاند که خودشان به متخصصان دارای گواهی پروفایل بودش تبدیل شدهاند تا تیمهایشان را در این فرایند راهبری کنند و گفتوگوها و اصول بودش را در کارهای روزمره سازمان جا بیندازند.
گرگ آلدریج، مدیرعامل اِوریمَن استرالیا، سازمانی غیرانتفاعی که از مردان دارای نیازهای گسترده و پیچیده حمایت میکند، بهکارگیری چارچوب بودش را نه فقط در سازمان خودش، بلکه در چارچوب همکاری با تورا ویمن آغاز کرد. تورا ویمن سازمانی غیرانتفاعی است که از زنانی حمایت میکند که با بیخانمانی، خشونت خانگی و مسائل مرتبط با مواد مخدر و الکل درگیرند. طی دو سال گذشته، گرگ و ربکا وود، مدیر خدمات الکل و سایر مواد در تورا، آموزش چارچوب بودش را گذراندهاند و اکنون آن را در سازمانهای خود به کار میگیرند؛ که با نتایجی چشمگیر همراه بودهاست.
در چارچوب بودش، تمرکز اصلی این نیست که رفتارهای اعضای تیم را یکییکی تغییر دهیم. در عوض، با دگرگون شدن جنبههای بودش یک فرد، چندین رفتار بهطور همزمان تحت تأثیر قرار میگیرند. گرگ این موضوع را زمانی مشاهده کرد که تیمش، تحت راهبری او، آموزش دید و چارچوب بودش را تمرین کرد. او گفت: «من قول داده بودم سازمانی بسازم که آدمها هر روز با علاقه سر کار بیایند؛ و در هشت سال گذشته، بارها برایم دردناک بوده که نتوانستهام به این وعده عمل کنم. اما چیزی که در چارچوب بودش دیدم، این بود که این چارچوب روششناسی است برای گفتوگو با تکتک کسانی که برای ما کار میکنند، با هدف خلق رهبری.» برای خواندن مطالعه موردی کامل، اینجا کلیک کنید. گرگ و ربکا اکنون متخصصان دارای گواهی پروفایل بودش هستند و مانند جو ارنست از کلیپکس، برنامه استادی بودش را میگذرانند.
جمعبندی
مهمترین عامل برای آنکه یک سازمان به اهداف خود برسد، افراد آن سازمان هستند. سازمانهایی که در جهان بالاترین سطح عملکرد را دارند، این موضوع را بهخوبی میفهمند و برای رشد مستمر افراد خود سرمایهگذاری جدی میکنند. رهبران این سازمانها میدانند که عملکرد شرکت و توانایی آن برای عبور از تحول کسبوکار، به یکپارچگی و اثربخشی تکتک افرادی وابسته است که در آن سازمان کار میکنند. رهبرانی که با این موضوع دشواری دارند، معمولاً شناخت چندانی از انسانها ندارند؛ و این الزاماً تقصیر آنها نیست، زیرا انسان موجودی پیچیده است. بسیاری از آنها به رویکردهای موجود، مانند نظریه تیپهای شخصیتی و رفتارگرایی، روی میآورند. اما این رویکردها یا انسانها را در قالب تیپهای شخصیتی ثابت دستهبندی میکنند، یا فقط به رفتارها، الگوها و عادتهای فردی میپردازند. هر دو رویکرد، کیفیتهای زیرینی را که رفتارها و کنشهای ما را پیش میبرند نادیده میگیرند و از پذیرش این واقعیت علمی بازمیمانند که همه ما توانایی تحول داریم. چارچوب بودش، این کیفیتهای زیرین را که رفتارها و کنشهای ما را پیش میبرند، تعریف میکند، بهروشنی توضیح میدهد و آنها را ترسیم میکند. در نهایت، همین کیفیتها تعیین میکنند که ما بهعنوان فرد تا چه اندازه احساس رضایت، تحقق و دستاورد میکنیم؛ و این مسئله اثری نیرومند و زنجیرهای بر یکپارچگی و اثربخشی هر تیم و هر سازمان میگذارد. نکته مهم این است که هر تغییر سازمانی از رأس آغاز میشود. مطالعههای موردی ما نشان دادند که وقتی چارچوب بودش بهدرستی به کار گرفته میشود، چه تفاوت واقعی و چشمگیری میتواند ایجاد کند. البته باید توجه داشت که در هر یک از این نمونهها، اجرای چارچوب بودش با پشتیبانی مربیان هستیشناسانهای انجام شده بود که در این چارچوب آموزش دیده بودند؛ از جمله در روششناسی تحول و پروفایل بودش. خلاصه اینکه شیوه بودش هر فرد در سازمان، از رهبران گرفته تا همه اعضای تیم، بهطور مستقیم با موفقیت آن سازمان پیوند دارد.
برای فهم عمیقتر چارچوب بودش در کاربرد آن در سازمانهای واقعی، پیشنهاد میکنم مطالعههای موردی کامل زیر را بخوانید:
ویلشیپ
کلیپکس
اِوریمَن استرالیا و تورا ویمن
اما و وندی، بنیانگذاران مشترک استارتاپ فناوری
استیو و جولیانا، بنیانگذاران مشترک استارتاپ فناوری